華魯集團堅持追求“有利潤的收入和有正現金流的利潤”，心無旁騖攻主業，深化改革促發展，在集團管控、產業升級、科技創新、智能制造等重點領域重點發力，向“新”而行，以“新”提質。
今年上半年，集團營業收入、利潤總額等主要經濟指標逆勢提升，實現了兩位數“雙增長”，“一利五率”繼續全部穩居省屬企業前五，用占省屬企業1.38%的資產貢獻了省屬企業2.16%的收入、6.96%的利潤總額、7.99%的凈利潤、11.32%的歸母凈利潤，化工和醫藥板塊營業收入與利潤總額在上市公司中的排名均有明顯提升，連續6年獲得中誠信AAA信用評級，連續4年獲得穆迪、惠譽A級別國際評級和“穩定”展望，高質量發展蹄疾步穩，有望提前一年實現“十四五”規劃“再造一個新華魯”目標。
優化管控，新模式激發新活力
“企業要想發展好，生產關系必須要適應生產力的發展。”華魯集團黨委書記、董事長樊軍深諳企業經營之道。“十四五”以來，華魯集團持續優化管控模式，解放思想、放權松綁，建立了“以戰略目標和財務效益為主”的管控模式，確立了總部“定戰略、管大事、造環境、控風險”四大管控定位，制定了21大類120項“兩會一層”決策事項清單，10大類48項母子公司管控清單，清單內分類授權、清單外全部放權，不教農民種田、不教工人做工，讓子公司享有充分的經營自主權，讓聽得見炮聲的人自主經營。
“我們在充分授權放權的基礎上，強調知日常、管異常，該放的放，該管的管，做到了‘放活’和‘管好’相統一。”樊軍介紹說。在這方面，華魯集團建立了獨具特色的“六條線”管控，即黨建組織線管領導班子，財務管控線管財務總監，決策線管董事、監事，風險管理線管總法律顧問和安全總監，合規線管紀委書記、總審計師和首席合規師，重大信息線管董事會秘書，各條線各司其職又相互配合、各有側重又統籌聯動，干事創業的激情、推動發展的活力得到全面釋放。
精強主業，新項目打開發展新空間
“心無旁騖攻主業”“穩扎穩打，做強做優”這是華魯人常常說的兩句話。作為國有資本投資公司，華魯集團一直以來都在把最擅長的事做到極致。
在攻主業方面，華魯集團做到了“四個百分之百”：項目投資100%集中主業、優質資產100%裝入主業、科研投入100%用于主業、歷史負擔100%剝離出清。“集團現在的主業資產、收入、利潤占比均超99%，化工醫藥主業資產證券化率99%，整體資產證券化率已達93.4%。”樊軍表示，“作為國有企業，一定要明確自己的職能定位，圍繞主業補鏈強鏈，踏踏實實才能走得扎實、走得長遠。”
企業要發展，不能墨守成規、原地踏步，還需要不斷進取、實現突破。投資，無疑是助力企業發展的最重要舉措之一。在華魯集團，投資更是披荊斬棘、破除瓶頸桎梏的一把“利器”。華魯人認為，春天播種，秋天才能有收獲。近5年決策建成的19個投資項目，與可行性研究報告比，實際投資節約9.3%，營收超出9.3%，利潤高出125.4%，新能源、新材料、新醫藥、新環保等“四新”產業異軍突起，投資回報率超過了20%。尤其是化工第二基地項目，僅用22個月建成投產，今年上半年已成為華魯集團最重要的經濟增長點，營收利潤率超過行業均值2倍以上。
“投資是把雙刃劍，投好了是財富，投不好是包袱。”樊軍說，“我們只投主業、控股、風險可控、有競爭力的項目，不投非主業、參股、風險大、效益差的項目”。正是在這樣科學嚴謹的投資理念指導下，集團做到了規劃、方向、選型、邏輯“四個不能錯”，技術領先一步、質量高人一等、成本低人一塊，決策即建設，建成即投產，投產即達產，達產即達效，項目干一個成一個，個個都有競爭力，前瞻性戰略性新興產業占營收比重已超過50%，成為推動集團高質量發展的強大動力。
科技創新，新技術積蓄新優勢
習近平總書記指出，“加快實現高水平科技自立自強，是推動高質量發展的必由之路。”
華魯集團緊扣“科技創新”第一生產力，將研發作為支撐高質量發展的硬核力量，有效激發了各公司創新投入的積極性，研發成果加速轉化。“十四五”前三年，集團研發投入54.8億元，年均增速超過20%，占營收比重保持4%以上，形成“17位院士掛帥搞創新，10大研發平臺齊發力”的創新格局，獲得藥品制劑批件30個、新增高新技術企業9家、獲得專利468項、通過仿制藥一致性評價40個，分別是“十三五”時期的7.5倍、4.5倍、1.23倍和2.22倍。
華魯集團高度重視研發投入產出比，在研發投入、創新考核、創新激勵、人才引進等方面持續加力，對于子公司負責人，創新考核占績效薪酬比例達到12%，真正做到了以考核導向促創新；對于科研團隊，將科研成果與市場化成果關聯，實施了全生命周期考核獎勵，對年創造利潤500萬元以上的產品和科研成果，超額部分按照一定比例給予科研人員效益提成；對于科研骨干，給票子、給位子，股權激勵實現了全覆蓋，研發創新的“畝產效益”不斷提升，新能源汽車鋰電池電解液溶劑催化劑技術實現重大突破，電子級溶劑產品一進入市場就占據60%以上市場份額，二元酸產品國際市場占有率超過50%。三年來累計已有37個醫藥新產品投放市場，兒童用藥和老年用藥品類不斷增加，阿卡波糖等新型降糖藥品銷量翻番，魚油產品在主流電商平臺的銷量持續領先，兒童布洛芬混懸液成為市場“爆款”，抗老年癡呆的創新藥物進入一期臨床，有望成為全球首個在此靶點突破的新藥。
科技創新的成果正在穩定而又快速顯現。“下一步，我們將在高端功能性材料、精細專用化學品領域加快布局，在10大國家重磅創新藥和60個高端仿制藥上加速研發，推動傳統產業升級、新興產業興起，走出一條以科技創新引領產業投資、推動新質生產力發展之路。”樊軍信心滿滿。
深化改革，新舉措激發新動能
“三不能”問題是企業管理的痛點。華魯集團堅持“賽馬不相馬、沒有誰不可替代、以業績論英雄”理念，充分運用市場化的經營機制，建立了“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的機制，人均創利由2015年的6.78萬元大幅提升到2023年的25.74萬元，增長了280%。
企業要想發展好，離不開想干事、能干事、會干事、干成事、不出事的干部隊伍，但“同齡化、同質化、同城化”是華魯集團干部隊伍建設中的最突出問題。面對這一難題，華魯集團領導班子解放思想、勇于擔當，打出了一系列“組合拳”。“我一直相信，市場是最好的練兵場，長江后浪推前浪，一代更比一代強。年齡不是問題、經驗也不是阻礙，以業績論英雄，憑業績用干部，只要給出賽道、給出舞臺、勇于放手，一定會有優秀年輕干部脫穎而出。”樊軍的話語擲地有聲。
在先進理念和強大魄力雙重加持下，集團各二級公司領導班子以揭榜競聘方式換屆實現全覆蓋，立下軍令狀，公開承諾：完不成目標主動辭職。堅持把好苗子放到重點工程、急難險重崗位上經風雨、見世面、壯筋骨。集團制定了選拔培養優秀年輕干部“雙十條措施”，實施“15115”年輕干部培養工程，持續優化調整干部考核辦法，打出“揭榜競聘、橫向交流、縱向掛職、交叉輪崗”組合拳，2019年以來提拔重用中層以上領導干部71人次。厚植“人人是人才”沃土，1940余名核心骨干通過股權與企業實現長期利益綁定，占比超過10%。
與此同時，集團全面推廣華魯恒升“六定”（定編、定崗、定職、定責、定員、定薪）經驗，“拆廟、攆神、挪椅子”，見真章、動真格、求實效，通過全員競爭上崗和崗職動態轉換，實現人、崗、責、薪的科學對應，有為才有位。集團總部工作人員述職成為常態，采用強制排序確定考核等級，考核結果與薪酬增減、職務升降和末位誡勉、解除勞動合同等直接掛鉤，考核后5%員工“一年降薪、兩年降職、三年辭退”。集團管理人員占比在1%以內，總部管理人員僅占比0.22%。近三年來，管理人員“下”的比例達到15%，員工“出”的比例達到7.5%，收入“降”的人數比例達到32.3%，真正做到了效益升、薪酬升，效益降、薪酬降。
任重而道遠者，不擇地而息。華魯集團將以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，充分發揮國有資本投資公司改建效能，把握新發展階段，貫徹新發展理念，融入新發展格局，“十四五”再造一個新華魯，爭做高質量發展的典范，努力成為結構科學、文化優秀、行業領先、員工自豪、令人尊敬的國有資本投資公司，當先鋒、做表率，為山東經濟社會發展貢獻更大的華魯力量。
